タスクを止めて、戦略を。新施策「マイスト」をめぐる社長・メンバーインタビュー

マイストのKV

株式会社CyberOwlでは、今年1月から「マイスト」という取り組みを始めました。これは社員1人ひとりが3ヶ月間の目標を考え、それを達成するための戦略を発表するというもの。日常業務をこなすことから一度離れ、「戦略作り」にじっくり頭を使います。  

今回はマイストを企画した田中社長に、この取り組みの目的や実施してわかったこと、今後の期待を聞きました。
  

タスクをこなすのではなく、戦略を練るために

田中 啓太の画像

【プロフィール】
 田中啓太:株式会社CyberOwl代表取締役社長。2012年4月に株式会社サイバーエージェントへ新卒入社し、同年10月、インターネット広告事業本部のマネージャーとなる。
翌月、株式会社CyberSSの代表取締役に就任し、2018年5月に社名を「株式会社CyberOwl」へ変更。2019年10月からは、サイバーエージェントのインターネット広告事業本部統括も兼任。
  


――
「マイスト」の概要を教えてください。
 

マイストは「マイストラテジー」の略で、「自分自身の戦略」という意味です。
もともと、自分の生い立ちや将来的にどんな仕事をしていたいかを発表する「マイ
IR」という企画がありました。これの戦略バージョンがマイストで、クォーター(3ヶ月間)の個人目標の達成計画とか、達成させる上での施策を発表してもらうというものです。  

マイストは
1日中、朝から晩まで実施します13分間でほかの社員と僕に向けて発表して、フィードバックを伝え合うのがお昼まで。午後はボードメンバー含めてチームでブラッシュアップして持ってきてもらいます。2回目でOKになる場合もあれば、もう少し考えてもらう場合もあって、19時まではとにかく考え尽くす日となっています。 


――
なぜ
1日かけて実施するのでしょうか? 

現場のメンバーに、本当の意味で脳に「汗」をかいてもらいたいからです。普段は1日中タスクをさばいたり必要な連絡をしたりしたら、すごく仕事をやった気になりますよね。でもそれに慣れると、タスクが少ない日は「仕事をしていない」と感じる。そうすると、つい自分じゃなくてもできるような仕事までもさばいてしまうです。

だからじっくり時間をとって、情報収集をしたり、目標数字をどうやって達成するかを考えたり、今まで考えてこなかったような施策を考えたりして、本当の意味で脳に汗をかくぐらい頭を使ってほしい。  

そういう理由から、マイストの日は全員全てのタスクを断ち切って、朝から発表を聞きあって、僕らボードメンバーはフィードバックをします。このプレゼンとフィードバックを通して、次のクオーター目標を達成する戦略を考える
です。タスクをこなすだけじゃなくて、戦略を練ることに若いうちから時間を使ってほしいと考えています。
 

メンバー全員が整理能力・プレゼン能力を高める


――
個人戦略を考えるだけでなく、発表するということも
1つのポイントでしょうか。 

CyberOwlはビジネス職(総合職)のメンバーの半分以上が内勤です。営業メンバーは5分の1程度なので、多くのメンバーはお客さんに提案する機会がないですよね。社内で僕や上司に提案することの方が多いので、どこかで慣れが出てくるし、話す内容や資料を完璧に詰められていなくても、ある程度理解してもらえる。でもこの状態は、ビジネススキルの面で少し心配だなと思っていました。  

僕も役員の真島も代理店で育ってきたので、期限内にわかりやすいアウトプットを作って、限られた時間でお客さんに提案をして話を決めるスキルを身に着けてきました。いわゆる資料作成能力とプレゼン能力ですね。その経験から考えると、この
2つの能力って結局「整理力」があるということ、自分がやりたいことや伝えたいことを整理できるということだと思っています。  

上司に提案を持っていくときでも自分の中で整理して、限られた時間内で、重要なことをロジカルに伝えられるかどうか。営業職やボードメンバーだけでなく、内勤のメンバーにもこのビジネススキルを高めてほしいと考えました。これがマイストを企画した
2つめの理由です。 

良い意味で「心配性」になっているか?

田中啓太の画像


――
田中社長が
OKを出すマイストはどんなものですか? 

「どれだけ考えられているか」がポイントですね。その人の戦略そのものが正しいか間違っているかは、やってみないと分かりません。だからチームの目標数字や向き合っている課題に対して自分がすべきことを明確にできているか、そして達成するために良い意味で「心配症」になっているかどうかを見ています。  

うまくいきそうな案を
1つだけ考えて一発勝負をするのは危険です。「これをやってもうまくいかないじゃないか?」「これもうまくいかないんじゃないか?」と、いい意味でネガティブに考えるタイミングにしたい。カバーリングを練りに練られているか、クリティカルに解決案が出せているかどうかがOKを出す基準ですね。僕は「その施策で大丈夫?」「こうなったら大丈夫?」と聞いていく役目で、カバーリングを深掘りさせてもらいます。  


――
マイストは
1度決めたら3か月間、変更しないのでしょうか。  

クオーターの前半が経過した時点で、修正の機会を設けています。「マイストピットイン」と呼んでいるのですが、この時は1か月半前に決めたマイストに対して、うまくいっていない点を軌道修正し、すぐに再度走り出すのがポイントです。最初のマイストは成功確率が1%でも上がるように考え尽くしますが、マイストピットインはF1のピットインと同じです。タイヤを替えてすぐに送り出す、確認タイムのようなもの。これはオウンドメディア事業部のメンバー、中村から出た案なですよ。  

「考え抜く力」が将来の仕事を広げる


――
1回を実施してみて、いかがでしたか。 

内勤メンバーのプレゼン能力や資料作成脳能力は、予想よりも高かったです。1人で悶々と考えるわけではなくて、ボードメンバーが当日までに一緒に考えを詰めていくので、それも助けになったと思います。さらに磨きがかけられそうな部分はメンバーそれぞれにあったので、今後も期待しています。 


――
「脳に汗をかく」ための機会として、手ごたえは大きかったでしょうか。
 

メンバーから「自分でタスクを作れるようになった」という声が出たのは、期待していた通りです。戦略を研ぎ澄ますために考えるって、一番しんどいですよね。タスクをこなすのは、肉体的にはしんどくても精神的な負担が少ない。単純労働で1日を終えられるので、だんだん緊張感もなくなって、楽をしやすくなります。たいていの会社では、若いうちにタスクをこなすよう求められると思います。もちろんタスクを遂行する能力も大事だけど、それだけだと、タスクをこなすしんどさに埋もれてしまう。  

でも、うまくいっていないことに向き合ってじっくり戦略を考えるとか、タスクを見出すことって、
3年後、5年後、10年後にできる仕事の幅を広げると思うです。若い時に「事業を興したい」「経営者になりたい」って言う人は多いですけど、その中で本当に考え抜くことをやり切れる人がなかなかいないからこそ、事業を立ち上げて成功させられる人が少ないだと思います  

CyberOwl
の全員に経営者になってほしいと思っているわけではないですが、どういう仕事にもやっぱり「考える能力」は必要だと思います。だから20代や中堅世代のうちに考える癖をつけてほしい。僕も20代前半から考える時間が多かったので。 

「止める大胆さ」が必要。自分の手綱を握ることが、マネージャーへの入口

田中啓太の画像


――
考え抜くことを癖づけると、タスクに対する状況分析力も相乗効果で上がりそうです。
 

まさにそうで、定例会議とかルーティン業務に対して「止める」「決める」「また進める」という切り替えができるようになると思います。「来週のこの日のミーティングを全てキャンセルしてでも、これを考えよう」という判断力ですね。この大胆さを自分で持てるようになれば、戦略や1つひとつのタスクの精度がすごく上がると思います。

僕の場合は、全部のミーティングをキャンセルして思いきって合宿を入れるとか。自分がそのタスクをやることに疑問を抱いたら、棚卸しを
したり、各所を調整していったん止めるです。タスクをこなす
1時間よりも、考える3時間のほうがあっという間に過ぎて、得られるものが大きいこともあります。  


――
タスクを進めるだけでなく、止めることもマネジメントなですね。
 

マネージャーを目指しているメンバーによく言うのですが、自分のマネジメントができない人は他人のマネジメントもできないですよ。自分自身のタスクコントロールをしたり考えるタイミングをとったりできないままにマネージャーにはなれないですね。止まるべき時に止まれないので。  

だからマイストはマネージャーになる最初の一歩だと思います。自分の戦略の手綱を握って、進めたり修正したりしていく。マネージャーになるとこの手綱が
5本になったり、事業責任者になると複数のチームをコントロールしたりするわけです。握る手綱と引っ張り方が変わるだけで、入口は「マイスト」にあると思います。 


――
今後に期待されていることは何でしょうか?
 

マイストは3か月に1回だけなので、1日考え尽くすといってもたかだか8時間くらいです。1か月に20営業日なので、3か月で働く500600時間のうち、たった8時間しかありません。「考え抜く時間」はまだ全体の12%にしか満たない。あとの98%はタスクをこなしているわけです。  

だから今回のマイストから、メンバーそれぞれが自分で考える比率をどんどん増やしていけるといいなと考えています。最初に決めたマイストは修正のマイストピットインに向けて毎週ブラッシュアップしますし、マイスト以外の取り組みも通して難しい課題に向き合っていけば、考える時間は
10%、20%と増えていくはずです。この取り組みをきっかけに、長期的に「考える癖」をつけて欲しいと思っています。  

プランナー中村の「マイスト」奮闘記

社長に続いて、社員投票で多くの票を集めたメンバー、中村さんと上長の元吉さんにマイスト作りの過程や苦労したこと、中村さんの成長につながったことをインタビューします。  

中村澪の画像

【プロフィール】
中村澪:テレビ番組制作会社でのディレクター職を経て、2020年に株式会社CyberOwlへ中途入社。オウンドメディア事業部のプランナー業務に従事し、顧客要望のヒアリングや編集作業を含め、記事制作の最初から実績報告まで一貫して担当している。 

元吉裕俊の画像

【プロフィール】
元吉裕俊:
2012年に株式会社CyberAgentへ中途入社し、Ameba事業本部で基盤開発やメディア編集に従事。2018年に株式会社CyberOwlへ異動し、オウンドメディア事業部の編集長を務める。 

ゴールから逆算することで、タスクを作れるように


――マイストは何を基準に、どのように考えたのでしょうか? 

中村:事業全体の大きな数字目標に対して、自分がどこまでその数字に近づけるかを考えて作っています。案件ごとの目標数字に行き着くためには今何をすべきか、最終日からどんどん逆算して、全て洗い出しました。  やるべきことをさらに細分化して、それをやるために何を解決する必要があるか、誰の手が必要なのか、1つひとつ見極めていく作業をしましたね。 


――
その過程で、何か気づきはありましたか?
  

中村:自分にとって漠然としていた数字というものが、どうやって作り上げられているのか、明確に分かるようになってきました。 

今まではある程度タスクが上から降ろされてきて、それをこなしていくことが多かったのですが、マイストを作ることで「この数字を達成するには何が必要なのか」「私は何をするべきなのか」を考えるようになったです。自分でタスクを作れるようになったことは大きな成長に繋がっていると思います。 


元吉:どこの会社でも、「大きな数字目標を個人の仕事に落とし込みにくい」という課題があると思います。マイストという取り組みを通して、この課題を解消したい
です。マイスト達成によって会社の目標達成に近づくことを実感できるし、マネージャーだけでなく、全員が達成までのストーリーを考えて動ければ組織も強くなっていきます。
 

打ち手は複数用意する

中村 澪の画像


――
マイスト作りで難しく感じたこと、工夫したことはありますか?
 

中村:考えた施策で本当に達成できるのか、現実性があるのかという判断が難しかったですね。シミュレーションでは目標達成できそうだという試算が出せるのですが、普段携わっているメディア事業は、想定通りにいくとは限らない世界なので。結局それで本当にうまくいくのかという部分になかなか自信が持てず、苦戦しました。でもサブの打ち手をいくつか考えることで補填するようにはしましたね。  

あとサイバーエージェントの文化を参考にして、施策にキャッチーな名前を付けることを意識しました。たとえば週に
1回程度やる施策を、曜日を明確にして定着させられるように名づけるとか。 

前職ではこういう試みを全然やってこなかったですが、覚えられる名前をつけることで、自分の中でも意識を強くさせられたと思います。プレゼンを聞いてくれるほかのメンバーからも好評だったので、今後も続けていくつもりです。 

プレゼンは戦略の「甘さ」に気づく機会

元吉裕俊と中村澪の画像


――
戦略を考えるだけでなく、発表することでどう感じましたか?
  

中村:3分間という限られた時間のプレゼンなので、伝える内容の優先順位をもっと明確に考えておくべきだったなと思います。主張したいこと、伝えたいことがたくさんあったので。

あと、自信がなくてささっと早口で話したことも社長には伝わっていて、「そこは繋がっていないんじゃない?」と指摘されました。完全に詰め切れていないと、その甘さを見抜かれますね。綿密に設計する必要があります。

元吉:戦略が甘いと「いざ計画を進めようとしたら全然動けない」という事態に陥ります。そのため、マイストのプレゼンを通して戦略の甘さを修正し、ブラッシュアップすることでやるべきことを明確化させることが大切です。 

また、オウンドメディア事業部では、各プランナーがエンジニアなど職種が違うメンバーと一緒に仕事をする機会があります。

そのため、職種や社内外を問わず、自分の考えを伝える能力は重要です。中村さんが言ったように、限られた時間内で他部署のメンバーにも理解してもらえるようなわかりやすい発表をすることで、整理能力・伝える能力が鍛えられると思います。  

他部署の仕事を知るという刺激


――
ほかの方のプレゼンを聞いて、どう思いましたか?
 

中村:資料がすごくわかりやすい人もいれば、伝えたいことがすごくわかりやすい人もいて、得意なものはそれぞれ全然違いました。私が一番良かったなと思うのは、同世代のメンバーが何をしているのか、マイストの発表を通じて知れたことですね。

CyberOwl
はメディアコンサル事業なども色々やっていますが、普段は進捗共有や結果の報告以外で営業など他部署の仕事について聞くことがなくて。共有内容を聞いても、それがどれほどすごいことなのか、成し遂げるのがどれだけ大変なことなのかがよくわからなかったです。マイストの発表がその機会になったのはすごく良かったなと思います。

マイストが日常業務に与えた影響


――
マイストに取り組んだことで、日常の業務は何か変わりましたか?
 

中村:正直、マイストとして決めた目標を成し遂げるのは本当に大変でした。でもマイストには入れていないようなほかの業務についても、マイストの考え方は活かせるようになってきましたね。最後のゴールから逆算したり、さらに効率化させるためにどうすればいいのかを考えたりする癖はついてきたと思います。

元吉:マイストは
1回決めたら終わりじゃないです。毎週目標を追っていきますし、修正計画も出します。中村さんはその修正の考え方がうまくなってきたじゃないかな。以前だったら戦略を立てるための考え方、修正する時の考え方から教える必要があったと思うですけど、今は考え方の基礎をすでに身に着けていますから。

中村さんだけじゃなくて他の人も、戦略の精度が上がってきましたね。考えるのがうまくなってくればマネージャーが教えることも少なくなってきます。それもマイストの効用ではないでしょうか。
 

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